von kuk-is Blogteam im Interview mit Olaf Schmidt

Wann sind QMS-Einführungen erfolgreich?

Qualitaetsmanagementsysteme erfolgreich einfuehren

Oder: Wie man einen Elefanten isst

“Wie isst man einen Elefanten?” Am besten in Scheiben. Was dieser Satz überspitzt darstellen will, ist, dass man nicht alles auf einmal machen kann, wenn man eine große Aufgabe vor sich hat. Wie bei einem großen Kuchen, vertilgt man diesen auch nicht im Ganzen, sondern schneidet ihn in kleine Stücke. Dies ist ein guter Leitgedanke beim Planen komplexer Projekte wie der Einführung eines QMS. Worauf es dabei ankommt, beantwortet Olaf Schmidt im Interview, der auf eine jahrelange Praxis bei der Implementierung von Software-Projekten zurückblickt. Er weiß, dass eine gute Planung sowie die Akzeptanz der User wichtige Einflussfaktoren sind.

 

1. Wo fängt man bei einem solch umfangreichen Projekt am besten an?

Die meisten Projekte scheitern eigentlich schon am Anfang, auch wenn man es erst später merkt. Die Frage nach der Motivation, dem “Warum”, wird selten konsequent und ehrlich beantwortet. Am Beispiel QMS kann die Motivation z.B. extern initiiert sein, weil ein Kunde ein Zertifikat verlangt oder sich das Unternehmen ein verbessertes Image verspricht. Diese marketinggetriebene Sichtweise führt in der Regel zu einem ineffizienten und nicht-akzeptierten QMS. Ist die Motivation dagegen intern orientiert mit klarer Zielfokussierung und Nutzenorientierung, wie z.B. die Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation oder eine verbesserte Produktqualität und Erfüllung von Kundenanforderungen, schafft das eine ganz andere Ausgangslage. In der Realität treffen wir jedoch oftmals auf Unternehmen, die ein QMS aus externen Beweggründen einführen wollen.

 

2. Angenommen man hat noch keine Prozesslandschaft oder noch kein QMS, gibt es fertige Templates, die man nutzen kann?

Die Frage nach Templates oder Best Practice Prozessen bekommen wir regelmäßig gestellt. Den Einsatz von Vorlagen betrachte ich als riskant. Es ist richtig, dass eine Vielzahl von Unternehmensprozessen u.a. im Personalwesen, Beschaffung oder Datenschutz, zumindest die Rumpfprozesse identisch sind. Richtig ist, dass sich die meisten Unternehmen mit einem Beispiel leichter tun, die eigenen Prozesse zu modellieren.

Die Gefahr besteht darin, dass sich eine Vielzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oft nicht mit diesen generischen Prozessen identifizieren, oft “Wunschrealitäten” modelliert werden oder aus Bequemlichkeit nicht angepasst werden. Wenn ein Unternehmen bereits ein funktionierendes Managementsystem etabliert hat und z.B. neue gesetzliche Anforderungen wie etwa die DSGVO eingeführt werden sollen, kann bei ausreichender Selbstdisziplin ein Template sinnvoll sein.

Wenn Templates benutzt werden sollen, plädieren wir für eine stufenweise Einführung, Prozess für Prozess. Die Vorgehensweise ist dabei immer die Gleiche. Der Grundprozess wird auf Basis des Templates modelliert, an die Unternehmens-Spezifika angepasst, mit den entsprechenden Dokumenten angereichert und mit den Prozessbeteiligten verprobt. Templates machen dann vor allem Sinn, wenn ich häufig mit Standards arbeite und skaliere, wie z.B. in der Systemgastronomie oder auf Franchise basierenden Geschäftsmodellen.

 

3. Was kommt zuerst? Das QMS oder die Prozesse?

Das ist leicht zu beantworten. Die Unternehmensprozesse sind die Basis eines Managementsystems. Wenn noch kein QMS eingeführt ist und dementsprechend noch keine oder nur eine unzureichende Prozesslandschaft vorhanden ist, beginnt man mit der Dokumentation der aktuell gelebten Prozesse.

„Ich sehe die Einführung eines Managementsystems immer auch als Chance, Bestehendes zu hinterfragen und zu verbessern - am besten im Rahmen von Workshops mit allen Beteiligten, damit auch die Akzeptanz vorhanden ist."

Studien (z.B. Gartner) haben belegt, dass allein die Dokumentation von Prozessen die Effizienz um 15% erhöht. Bei Projekten mit dem reinen Fokus auf die Optimierung von unternehmerischen Abläufen, rate ich zu einem Zeitpunkt nach der Einführung eines QMS. Die Auswirkung auf unternehmerische Abläufe und Organisation sind in der Regel sehr umfangreich und scheitern oft an der Komplexität in der Umsetzung und am Widerstand der Organisation.

 

4. Was muss ich bei der Optimierung meiner Prozesse berücksichtigen?

Das hängt stark davon ab, welche Ziele definiert werden. Die Ziele der Prozessoptimierung richten sich immer an den individuellen Anforderungen des Unternehmens aus. Im Allgemeinen tauchen regelmäßig Ziele wie Reduktion der Kosten und Durchlaufzeiten, Steigerung der Produktqualität, optimierter Ressourceneinsatz und Verbesserung der Kommunikation auf. Standardisierungs-, Automatisierungs- und Digitalisierungsfähigkeit sind ebenfalls gängige Parameter für die Prozessoptimierung. In zunehmendem Maße wird eine neue Art von Zielen berücksichtigt, wie z.B. Nachhaltigkeit: „Erfüllen meine Prozesse die Anforderungen an eine konsequente Kreislaufwirtschaft?“, Gesundheit: „Sind meine Abläufe so gestaltet, dass die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig sichergestellt ist und den Anforderungen an eine ausgewogene Work-Life-Balance entsprechen?“ oder Sinnhaftigkeit: „Ist dieser Prozess dafür geeignet, die aktuellen und zukünftigen Bedarfe der Märkte und Kunden zu erfüllen?

 

5. Optimiere ich die Prozesse top-down oder bottom-up?

Diese Frage ist für mich ein Stück „alte Welt“ die ich mit „sowohl als auch“ beantworten kann. Die 40/60 Regel ist eine gute Möglichkeit, die vom Management am Unternehmenszweck ausgerichteten Ziele mit den Erfahrungen der Prozessbeteiligten zu kombinieren. Ein weiterer, zeitgemäßer Ansatz ist der kollaborative Weg. Er basiert auf dem Konzept, dass alle Prozessbeteiligten aktiv in den Planungs- und Optimierungsprozess eingebunden werden und auch über geografische Distanzen mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechniken vernetzt sind. Das Management ist dabei integraler Bestandteil des Optimierungsprojektes und agiert nicht isoliert von extern.

 

6. Mit wie viel Zeit muss man für die Implementierung eines (komplett neuen) QMS rechnen - bis alle User und Einstellungen eingerichtet und alle Prozesse/ Dokumente eingepflegt sind?

Die Frage ‚wie lange brauchen wir dafür‘ ist die, die neben ‚was kostest das‘ immer gestellt wird. Jedes Unternehmen ist anders. Jedes Unternehmen hat andere Voraussetzungen. Jedes Unternehmen hat eine andere organisatorische Reife. Die Intensität, d.h. die zur Verfügungstellung der benötigten Ressourcen beim Einführungsprozess, definieren den zeitlichen Rahmen, die ein Unternehmen für die Implementierung benötigt. In der Regel ist eine Kombination aus interner Fachkompetenz und externen Methodenkompetenz sinnvoll. Als Faustregel betrachte ich eine Zeitspanne von einem Jahr als realistisch.

 

7. Worauf muss man bei der Zusammenstellung des Projektteams zur Einführung achten?

Das Projektteam besteht aus permanenten und temporären Mitgliedern. Die Größe und die Rollen des permanenten Teams definieren die Größe der Organisation und des Vorhabens und besteht mindestens aus einem Projektleiter. In kleinen Organisationen übernimmt der Projektleiter alle Rollen und Funktionen des Projektmanagements, je nach Größe und Umfang werden die Rollen und Funktionen auf eine Projektorganisation verteilt.

Die permanenten Mitglieder beherrschen neben der erforderlichen Fach- und Methodenkompetenz, wie z.B. das Analysieren, Modellieren und Gestalten von Prozessen, Beherrschung unterschiedlichster Moderations- und Kreativitätstechniken und Norm- und Qualitätsmanagementkompetenz auch die Grundsätze des Change Managements. Die temporären Projektmitglieder sind in der Regel die Mitarbeiter des Unternehmens, die sich entsprechend der Prozesse aus verschiedenen Personen zusammensetzen.

Bewährt hat sich eine Zusammensetzung nach dem sogenannten DEMI-Modell.

  • D steht für Durchführungsverantwortung: Wer führt die Arbeit tatsächlich aus und ist dafür verantwortlich? (z. B. Rechnungsstellung)
  • E steht für die Verantwortung des Ergebnisses: Welche Führungs- oder Fachkraft ist für das Ergebnis verantwortlich? (z. B. Verkaufsleiter)
  • M steht für Mitarbeit: Welche Personen sind für die Ausführung der Arbeit notwendig?
  • I steht für Informieren: Welche Person muss einen Bericht über den Prozess bekommen? (z. B. Vertriebsbericht)

Besonders wichtig für die Dokumentation von Prozessen, ist die Klärung der Fragen: Wer macht die Arbeit? Wer hält dafür den Kopf hin? Wer unterstützt? Wer muss informiert werden? Diese Mitarbeiter haben je nach Rolle die entsprechende temporäre Mitwirkungsverantwortung.“

 

8. Braucht es einen Verantwortlichen fürs QMS? Oder sollte es mehrere geben? Und wenn ja, wer ist dafür prädestiniert?

„Selbstverständlich bedarf es klarer Verantwortlichkeiten! Mindestens ein Vertreter aus der Geschäftsführung trägt die Gesamtverantwortung. In der Regel gibt es noch weitere Qualitätsmanager oder Qualitätsmanagementbeauftragte. Die Organisationsgröße und -komplexität definiert den Umfang der QM-Organisation. Wichtig ist, unabhängig von der Größe, dass die Verantwortlichen über die notwendigen Qualifikationen und Kapazitäten verfügen.“

„Der Qualitätsmanager ist nach der Geschäftsführung die treibende Kraft hinter dem QMS, er muss Verbesserungsprozesse initiieren und umsetzen. Er ist die Schnittstelle und Moderator zwischen Geschäftsführung und den Mitarbeitern."

9. Welche Fähigkeiten (Soft Skills) sollte der/die Projektverantwortliche mitbringen, um das QMS mit Erfolg einzuführen?

Kompetenz und Engagement sind wichtige Voraussetzungen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Die Einführung eines QMS führt immer zu Veränderungen in der Organisation. Wo Veränderungen entstehen, entstehen i.d.R. auch Widerstände. Optimalerweise verfügen der Projektleiter und auch die Teilprojektleiter über Empathie und Einfühlungsvermögen, eine klare und strukturierte Kommunikation, eine ergebnis- und lösungsorientierte Denkhaltung und die grundsätzliche Fähigkeit, Konflikte zu lösen oder Eskalationen zu verhindern. Ich weiß, das klingt nach Wunschkonzert aber die Anforderungen und die Talente sind da. Ach ja (Schmidt lacht), motivieren soll er auch noch können.

 

10. Sind externe Berater im Einführungsprozess eher hilfreich oder hinderlich?

Externe Berater sind vor allem dann sinnvoll, wenn die für das Einführungsprojekt benötigten Kompetenzen nicht vorhanden oder verfügbar sind. Desweitern ist es sinnvoll, bei der Erfassung der Prozesse Externe zu nutzen. Sie stellen die richtigen, “dummen” Fragen, weil sie sich nicht mit den Prozessen auskennen, viel nachfragen und dadurch die Wahrscheinlichkeit einer realen Abbildung der Unternehmensabläufe sicherstellen.

 

11. Ist ein QMS jemals komplett (im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung)?

Nein, auf gar keinen Fall. Ein QMS ist niemals fertig. Da sich die Welt ständig verändert, sind auch die unternehmerischen Abläufe einem kontinuierlichen Wandel unterzogen. Nach der Einführung des Qualitätsmanagementsystems wird es kontinuierlich verbessert.  Es haben sich zwei Methoden bewährt, der PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check – Act) und der DMAIC-Prozess (Define – Measure – Analyse – Improve – Control).

 

12. Welches sind aus Ihrer Sicht die größten Hürden bei der Einführung eines QMS? Und wie kann man diese verhindern?

Die Einführung eines QMS ist von einigen kritischen Erfolgsfaktoren abhängig. Extrem wichtig, die Geschäftsführung kommuniziert klar und transparent die Bedeutung und die Ziele des QMS. Die Unternehmensleitung stellt alle notwendigen Ressourcen bereit. Die Führungskräfte haben an dieser Stelle eine wichtige Vorbildfunktion für die Mitarbeiter, denn, die Einführung und Umsetzung eines QMS stellt für die Mitarbeiter und auch für die Führung eine zusätzliche Aufgabe dar, die neben dem regulären Tagesgeschäft erfüllt werden muss. Nur wenn die Führungskräfte die Bedeutung des QMS vorleben, indem sie ihre eigenen Aufgaben erledigt, sind auch die Mitarbeiter bereit, diesen zusätzlichen Aufwand mitzutragen.

Die Bedeutung des QMS und die Fortschritte müssen regelmäßig durch die Unternehmensführung offen kommuniziert werden. Am besten geschieht das, indem bereits umgesetzte Verbesserungen dargestellt werden. Das unterstützt die Motivation und die Akzeptanz der Mitarbeiter, denn dadurch wird Qualitätsmanagement erlebbar.

Der Projektleiter muss in der Lage sein, das Projekt sowohl fachlich wie organisatorisch zu überwachen. Das Projektteam benötigt neben Fachkenntnissen über Qualitätsmanagement, Normen und Methoden auch die entsprechenden Soft Skills wie Empathie und Einfühlungsvermögen, eine klare und strukturierte Kommunikation, eine ergebnis- und lösungsorientierte Mentalität sowie die Grundlagen des Konfliktmanagements.

Praxistipp zum Schluss:
Achte darauf, dass Deine Prozesse die tatsächlichen betrieblichen Abläufe in Deiner Organisation abbilden. Wenn Du nicht erprobte Prozesse und Dokumentationen ins System einstellen (bspw. nur um Richtlinien und Normen zu genügen), läufst Du Gefahr, dass Dein QMS als “Bürokratie-Bürde” anstatt als “Arbeitserleichterung” wahrgenommen wird.

Olaf Schmidt ist Geschäftsführer der k+k information services GmbH und hat jahrelange Erfahrung in der Digitalisierung von Geschäfts- und Produktionsprozessen. Und er weiß: Wenn aus Daten Wissen werden soll, das die gesamte Organisation weiterbringt, dann muss die Basis stimmen: ein nachhaltiges Wissens- und Qualitätsmanagement.

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