Die agile Führung

Ein Vorgehen, das häufig und kontrovers diskutiert wird: Die agile Methodenkompetenz wendet man vor allem bei großen und komplexen Business Projekten an mit einem variablen Projektumfang bzw. unbekannten Technologien.

Agil bedeutet lebendig, wendig und beweglich. In agilen Strukturen wird die Arbeit in Teams bewältigt. Führungskräfte in agilen Strukturen schaffen die Rahmenbedingungen für die Teams, die ihre Arbeit gemeinsam priorisieren und gestalten. Dazu gehört vor allem die Reflexion der Arbeit. Die Führungsebene befindet sich immer in der Abstimmung zu allen laufenden Prozessen.

Wie die Umsetzung gelingt und wie man mit Freiheit und Verantwortung klar kommt, ist nicht so einfach wie es scheint. Denn auch autarke bzw. selbstorganisierte Teams brauchen nach wie vor Führung.

Betrachtet man die Abläufe einmal genauer, wird man feststellen, Agilität und Flexibilität berühren eigentlich schon von Grund auf unser Leben in vielen Lebenslagen. Vielleicht leiten manche von Ihnen intuitiv Ihr agiles Team in der Familie oder der Erziehung, ohne es bewusst zu merken. Betrachten wir bspw. das Kind in der Erziehung, stehen wir gleichermaßen vor einem großen und komplexen „Projektumfang“ mit einem variablen Wirkungsfeld, das keinesfalls vollständig zu umfassen ist. Dabei haben wir Anforderungen zu erfüllen und Kriterien zu beachten. Wir müssen täglich Prioritäten setzen. Wir haben Visionen und sind meist mit all diesen Herausforderungen nicht im Alleingang unterwegs.

Auf die Grundhaltung kommt es an

Agile Arbeitsmethoden brauchen Zeit. Wer jemals den Versuch gewagt hat, Organisationen in eine neue Richtung zu bewegen, hat erkannt, dass das keine einfache Aufgabe ist. Aber immer mehr Unternehmen berichten, dass sie sich langfristig stabiler und innovativer aufgestellt sehen.

Agilität ist ein Prozess und keine Methode, die man einfach anwendet. Was bedeutet das in der Praxis?

Das bedeutet zunächst, die richtigen Spieler in Position zu bringen.

Das agile Führungsverständnis setzt eine ganze Menge an umfangreichen Skills und Eigenschaften voraus. Manager sollen über ein höheres Maß an Diagnose- und „Change-Kompetenz“ verfügen, um ihre Teams gezielt zu unterstützen und schlussendlich im konstanten Wandel angemessen zu führen. Das Prinzip setzt somit bei den Führungskräften bzw. bei den Managern an.

Die Herausforderung liegt wahrscheinlich mitunter in der innovativen UND zugleich ergebnisorientierten Arbeitsweise.

Nur wenn man sich selbst gut organisiert, kann man auch andere entsprechend sicher führen. Das erfordert einerseits kontinuierliche Selbstreflexion und andererseits konsequentes Selbstmanagement. Grundlegend wichtig dabei ist, sich an getroffene Vereinbarungen zu halten und jederzeit messbare Ergebnisse der eigenen Arbeit vorzulegen.

Werte wie Loyalität und die Bereitschaft zu Identifikation einerseits und Offenheit und gegenseitiger Respekt andererseits sowie die Anerkennung und Wertschätzung der Unternehmenswerte bilden die wohl wichtigsten Grundlagen, aber auch sich selbst immer wieder zu fokussieren und am nötigen Willen zur Veränderungsbereitschaft zu feilen. Hierbei kann vor allem die Führungsebene ihr Management unterstützen und fordern. So kann sich eine Unternehmensvision zur Aufgabe aller Mitarbeiter entwickeln.

Die Prinzipien im Überblick

• Vorleben, fördern und vermitteln von Werten
• Gute Zusammenarbeit
• Gegenseitiges Vertrauen
• Gegenseitige Akzeptanz
• Kompetenzen vernetzen
• Verbesserung durch Förderung
• Abflachung von Hierarchien
• Erwartungen vs. Regeln
• Förderung der Selbstorganisation
• Kontinuierliche Prozessanpassungen
• Reflexion der eigenen Stärken und Schwächen
• Kontinuierliche Weiterentwicklung

Die wichtigsten Spielregeln

Führungsagilität hängt nicht allein von der fachlichen Kompetenz eines Mitarbeiters ab, sondern auch vom „Lead-Yourself-Aspekt“. Das bedeutet, im Sinne der Selbstführung kontrolliert sich das Team ergebnisorientiert selbst.

Alle Beteiligten sind somit gefordert, die Ergebnisse ständig auf den Prüfstand zu stellen und wenn nötig Kursanpassungen vorzunehmen. Das erfordert ein hohes Maß an Konsequenz, Verbindlichkeit sowie Selbstorganisation und -motivation.

Die agile Organisation gibt den Teams zwar den Rahmen vor, in dem sie sich bewegen können, doch kreative Lösungen entwickeln die Beteiligten selbst.

Verbindliche Regelungen und verbindliche Prozesse gelten für alle. Der gesamte Prozess ist transparent und für jeden überschaubar. Verantwortung und Entscheidungen
 waren bisher der Verantwortungsbereich der Führungskräfte. In der agilen Führung nehmen Führungskräfte eine Rolle ein, die immer wieder überprüft und neu definiert werden sollte. Leitungsaufgaben können grundsätzlich auch temporär übertragen werden.

Wichtig ist auch das Setzen von Prioritäten und Teilzielen. Kann ein Teilergebnis die Erwartungen nicht erfüllen oder haben sich zwischenzeitlich die Anforderungen verändert, muss dies entsprechend berücksichtigt werden. Durch kontinuierliche Rückmeldungen entwickelt sich das Team ständig weiter. Mit der gemeinsamen Verantwortung wächst auch die Motivation, so können Innovationen entstehen aber auch engere Netzwerke zwischen den interdisziplinären Ebenen.

Die häufigsten Fehler und Gefahren?

• Chaos
• Anarchie
• Ziellosigkeit
• Freiheit vs. Verantwortung
• Verlust von Struktur & Stabilität

Verbindlich geregelte Prinzipien verhindern, dass das Expertenteam sich durch fehlende Struktur und Stabilität ins Chaos stürzt bzw. das große Ganze aus den Augen verliert.

Wo früher traditionelle hierarchische Managementpraktiken der Schlüssel zum Erfolg waren, zeigt sich heute, dass diese nicht mehr ausreichen, um die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt erfolgreich zu meistern.

Der Manager ist gefordert und soll dabei immer wieder in andere Rollen schlüpfen können, denn er ist Leiter des Teams und gleichzeitig Mitglied, er soll inspirieren, beraten, motivieren und sich ständig weiter entwickeln. Modernes Management bedeutet schließlich, aus Fehlern zu lernen und zu vertrauen.

Fazit:

Die Wandlung von bewährten Organisationsprinzipien zu agilen Praktiken ist eine Aufgabe, die viel Kraft kostet, aber im Zeitalter der Digitalisierung überlebenswichtig ist.

Es braucht sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern Offenheit und Mut aber auch einen langen Atem, denn der Weg zu einer neuen Einstellung und anderen Arbeitsweisen ist kein durchgängig leichter.

IT-Unternehmen haben hier durch die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen einen Vorsprung gegenüber anderen Branchen. In diesem in der Regel flexiblen Umfeld trifft man meist auf ein deutlich höheres Interesse. Bspw. mit der Anwendung von Scrum kommt man der Idee der agilen Führung schon recht nahe.

Ausgehend von den Prozessinnovationen in den 80er Jahren mit Scrum in der Produktentwicklung und Kanban in der Produktion und mit Design Thinking in der Business Model Generation, hat sich in den Bereichen der agilen Softwareentwicklung in dem letzten Jahrzehnt eine Denkweise und Führungspraxis etabliert, die diesen Herausforderungen besser gerecht wird als der hierarchische Führungsstil.

Insgesamt ist klar, die agile Führung kann zum echten Wettbewerbsvorteil werden, allerdings nur mit einer Mannschaft, die mitzieht. Damit das neue Verständnis von Führung im Unternehmen entstehen kann, ist eine intensive Vorbereitung und Einführung unumgänglich. Skills wie soziale Kompetenz und Lernbereitschaft sind wichtiger denn je.

Neben den personellen und strukturellen Änderungen erfordert agiles Arbeiten ein Umdenken in den Köpfen aller Beteiligten, von der Geschäftsführung über die Verwaltung bis hin zu jedem einzelnen Mitarbeiter. Das Bewusstsein für eine funktionierende Zusammenarbeit zu schärfen und damit auch die Fähigkeit zur Wertschätzung bzw. Achtung der Individualitäten und Fachexpertisen ist hierbei unumgänglich.

In diesem Kontext berichtet das Manager Magazin: Die Führungskraft nimmt nicht mehr die Rolle des einsamen Entscheiders ein. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen – nach dem Prinzip des „Shared Leaderships“, wobei der Vorgesetzte einem hoch kompetenten Team als Moderator und Mentor beiseite steht, der berät und koordiniert.

Das ist die logische Konsequenz aus der neuen Arbeitswelt. Schließlich kommen in einem immer komplexer werdenden beruflichen Umfeld nur ausgebildete Experten mit Spezialwissen zusammen, um gemeinsam an einer Vision zu feilen. Hier wäre Hierarchiedenken also mehr als fehl am Platz. Stattdessen gilt es, den Experten über sein eigenes Hoheitsgebiet zu respektieren und diesen als eigenständigen Manager über seinen Bereich zu begreifen.

Wachstum, um sich und das Unternehmen weiterzuentwickeln, ist das gemeinschaftliche Ziel. Gängige Praktiken müssen daher immer wieder anhand der Rückmeldungen hinterfragt und gewandelt werden. Agile Führung bedeutet also insbesondere Kommunikation. Je intensiver sich Führungskräfte damit befassen, desto größer ist ihr Beitrag zur Wandlungsfähigkeit und somit zum Erfolg des gesamten Unternehmens.

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